Dieser Beitrag beschreibt ein monatliches KPI-Set für B2B mit CRM-Anbindung.
Geschäftsführer brauchen Kennzahlen, die Entscheidungen ermöglichen. Im Performance-Marketing heißt das: Messgrößen, die Profitabilität, Wachstumsfähigkeit und Planbarkeit abbilden. Klicks, Reichweite und Leads sind nur dann hilfreich, wenn sie sauber auf Umsatz, Deckungsbeitrag und Pipeline-Wert einzahlen.
Was ist das Ziel eines KPI-Systems im Performance-Marketing?
Ein KPI-System soll zeigen, ob Marketing investiertes Budget in profitables Wachstum übersetzt. Dafür müssen Kennzahlen entlang der gesamten Kette konsistent sein. Von der Nachfrageerzeugung bis zum Abschluss und idealerweise bis zur Wiederkaufrate.
Welche Kennzahlen sollten Geschäftsführer monatlich sehen?
Die folgenden Kennzahlen sind als monatliches Set im B2B praxistauglich, weil sie eine direkte Verbindung zwischen Marketing-Ausgaben und Geschäftsergebnis herstellen. Jede Kennzahl ist einzeln interpretierbar und gemeinsam steuerungsfähig.
Was bedeutet CAC?
CAC (Customer Acquisition Cost=Kundengewinnungskosten) ist der durchschnittliche Aufwand, um einen Neukunden zu gewinnen. Er umfasst typischerweise Marketing- und Vertriebskosten, die der Neukundengewinnung zugeordnet werden. CAC ist nur dann aussagekräftig, wenn Zeitraum, Kostenbestandteile und Definition von „Neukunde“ eindeutig sind.
Warum ist das Verhältnis aus CAC und CLV relevant?
Der CAC allein sagt nichts über die Wirtschaftlichkeit aus. Entscheidend ist, ob der erwartete Deckungsbeitrag über die Kundenlebenszeit den Akquisitionsaufwand übersteigt. Viele Unternehmen nutzen deshalb CAC zusammen mit CLV/LTV (Customer Lifetime Value), um Effizienz und Nachhaltigkeit der Akquise zu bewerten. Ein gesundes Verhältnis (idealerweise CLV>CAC, oft ≥ 3:1) zeigt nachhaltiges Wachstum.
Was bedeutet ROAS?
ROAS (Return on Ad Spend) beschreibt, wie viel Umsatz oder Conversion-Wert pro eingesetztem Werbe-Euro erzielt wird. Üblich ist die Berechnung als Conversion-Wert geteilt durch Werbekosten. ROAS ist hilfreich für Budgetsteuerung, aber er ersetzt keine Gewinnrechnung, wenn Marge, Retouren oder Vertriebskosten fehlen.
Warum reicht ROAS im B2B nicht aus?
Im B2B liegt der Wert oft nicht in einem Online-Kauf, sondern in einem Lead, einer Opportunity oder einem späteren Abschluss. Wenn ROAS auf unvollständigen Conversion-Werten basiert, wird Budget in Kanäle verschoben, die kurzfristig gut messen, aber langfristig weniger Umsatz bringen. Dann braucht es Pipeline-Kennzahlen aus dem CRM als führende Indikatoren.
Was bedeuten MQL und SQL?
Ein MQL (Marketing Qualified Lead) ist ein Lead, der anhand definierter Kriterien als marketingseitig qualifiziert gilt. Ein SQL (Sales Qualified Lead) ist ein Lead, der als vertriebsreif eingestuft wurde und für die direkte Bearbeitung durch Sales geeignet ist. Diese Begriffe sind nur dann steuerungsfähig, wenn Marketing und Vertrieb sie gemeinsam definieren und konsequent anwenden.
Welche Conversion-Raten sind für Geschäftsführer entscheidend? (mit Beispielen)
Für die Steuerung sind vor allem Übergänge zwischen den Pipeline-Stufen wichtig, nicht nur die Anzahl der Leads. Typische Kernraten sind MQL zu SQL, SQL zu Opportunity und Opportunity zu Won. Diese Raten zeigen, ob Marketing die richtigen Kontakte bringt und ob Sales die Pipeline effizient konvertiert.
Marketing-Traffic → MQL: Effizienz der Nachfrageerzeugung
Beispiel
- 30.000 Website-Besucher pro Monat
- 1.000 davon werden als Marketing Qualified Leads eingestuft
Conversion-Rate: 3,3 %
Einordnung für Geschäftsführer
- Unter 1 %: Angebot, Zielseite oder Zielgruppenansprache nicht passend.
- 1–3 %: Typischer Bereich für B2B mit erklärungsbedürftigen Leistungen.
- Über 4 %: Sehr fokussierte Ansprache oder stark vorqualifizierter Traffic.
Diese Rate zeigt, ob Marketing aus Aufmerksamkeit verwertbare Nachfrage macht.
MQL → SQL: Qualität der Marketing-Nachfrage
Beispiel
- 1.000 Marketing Qualified Leads pro Monat
- 300 davon werden vom Vertrieb als vertriebsreif akzeptiert
Conversion-Rate: 30 %
Einordnung für Geschäftsführer
- Unter 15 %: Marketing generiert zu viele unqualifizierte Kontakte.
- 20–40 %: In vielen B2B-Modellen realistisch und steuerbar.
- Über 50 %: Sehr enge Definition von MQL oder stark selektive Lead-Generierung.
Für Geschäftsführer zeigt diese Rate, ob Marketing die richtigen Kontakte liefert oder nur Volumen produziert.
SQL → Opportunity: Vertriebsfähigkeit der Leads
Beispiel
- 300 SQL
- 120 davon werden zu echten Verkaufschancen
Conversion-Rate: 40 %
Einordnung für Geschäftsführer
- Unter 25 %: SQL-Definition zu weich oder Erstkontakt im Vertrieb ineffektiv.
- 30–50 %: Solider Bereich in beratungsintensiven B2B-Verkäufen.
- Über 60 %: Oft bei klarer Bedarfslage oder Bestandskundengeschäft.
Diese Rate trennt Interesse von konkreter Kaufabsicht.
Opportunity → Won: Abschlussstärke und Angebotsqualität
Beispiel
- 120 Opportunities
- 30 gewonnene Abschlüsse
Conversion-Rate: 25 %
Einordnung für Geschäftsführer
- Unter 15 %: Preis, Positionierung oder Angebotslogik nicht passend.
- 20–30 %: Häufig im B2B-Umfeld mit mehreren Entscheidern.
- Über 35 %: Sehr gute Passung von Angebot und Zielkunden.
Für Geschäftsführer ist dies die wichtigste Rate, weil sie direkt auf Umsatzsicherheit einzahlt.
Gesamtbeispiel: Conversion-Raten im B2B entlang der Sales-Pipeline
| Stufe | Anzahl | Conversion-Rate |
| Besucher | 30.000 | – |
| Besucher → MQL | 1.000 | 3,3 % |
| MQL → SQL | 300 | 30 % |
| SQL → Opportunity | 120 | 40 % |
| Opportunity → Won | 30 | 25 % |
Ergebnis
- 30.000 Besucher führen zu 30 Kunden.
- Gesamt-Conversion-Rate: 0,10 %.
Was ist Pipeline Velocity und wofür ist sie gut?
Pipeline Velocity (Vertriebsgeschwindigkeit) misst, wie viel Umsatz pro Zeiteinheit realistisch aus der Pipeline entsteht. Für Geschäftsführer ist sie relevant, weil sie gleichzeitig Marketing-Input und Vertriebsleistung in eine Umsatzgeschwindigkeit übersetzt. Sie kombiniert Opportunity-Anzahl, durchschnittlichen Deal-Wert und Win-Rate und setzt das ins Verhältnis zur Länge des Sales Cycles.
Annahmen auf Basis der bisherigen Daten
- Opportunities pro Monat: 120
- Win-Rate: 25 %
- Durchschnittlicher Deal-Wert: 25.000 €
- Durchschnittlicher Sales Cycle: 90 Tage
Diese Annahmen sind typisch für beratungsintensive B2B-Geschäfte mit mehreren Entscheidern.
Berechnung der Pipeline Velocity
Formel
Pipeline Velocity =
(Opportunities × Win-Rate × Deal-Wert) ÷ Sales Cycle
Rechnung
(120 × 25 % × 25.000 €) ÷ 90 Tage
= (30 × 25.000 €) ÷ 90
= 750.000 € ÷ 90
= 8.333 € Umsatz pro Tag
Einordnung für Geschäftsführer
- Die Pipeline erzeugt rechnerisch 8.333 € Umsatz pro Tag.
- Auf Monatsbasis entspricht das rund 250.000 € Umsatzpotenzial.
- Veränderungen in Win-Rate, Deal-Wert oder Sales Cycle wirken sich direkt auf diese Geschwindigkeit aus.
Beispielhafte Hebelwirkung:
- Verkürzung des Sales Cycles von 90 auf 75 Tage erhöht die Pipeline Velocity um 20 %, ohne mehr Leads zu generieren.
- Eine zusätzliche Steigerung der Win-Rate von 25 % auf 30 % erhöht den täglichen Umsatzfluss um 44%.
Welche Kennzahl zeigt, ob die Datenbasis überhaupt belastbar ist?
Ein Steuerungs-Dashboard braucht eine Messbarkeits-Kennzahl, zum Beispiel den Anteil der Leads, die sauber einem Kanal zugeordnet werden können. Ohne diese Kontrollgröße wirken ROAS, CAC und Kanalvergleiche präzise, sind aber operativ unsicher. Spätestens bei sinkender Messbarkeit müssen Budgetentscheidungen vorsichtiger und stärker mit CRM-Ergebnissen abgesichert werden.
Wie baut man ein Geschäftsführer-Dashboard, das Entscheidungen vereinfacht?
Ein gutes CEO-Dashboard beantwortet jeden Monat dieselben Fragen. Es ist bewusst klein und zeigt zuerst Ergebnis, dann Ursachen.
- Ergebnis
Umsatz, Deckungsbeitrag oder Rohertrag, der Marketingaktivitäten zugeordnet wird. Dazu Marketing- und Vertriebskosten, soweit sinnvoll zuordenbar. - Effizienz
CAC, ROAS und das Verhältnis aus CAC und CLV. - Planbarkeit
Pipeline-Wert, Win-Rate, Sales Cycle, Pipeline Velocity. - Qualität der Nachfrage
MQL zu SQL und SQL zu Opportunity. Zusätzlich No-Show-Rate oder Disqualifizierungsgründe, wenn verfügbar. - Datenvertrauen
Anteil zuordenbarer Conversions oder Leads. Zusätzlich Hinweise auf Tracking-Änderungen oder Consent-Effekte.
Was bedeutet Attribution und warum ist sie für Entscheider relevant?
Attribution ist die Zuordnung von „Credit“ für eine Conversion zu Touchpoints entlang des Weges. Sie kann regelbasiert oder datengetrieben erfolgen und beeinflusst, welchen Kanälen Budget zugeteilt wird. Für Geschäftsführer ist Attribution keine Tool-Frage, sondern eine Risiko-Frage: Je unklarer die Zuordnung, desto eher werden Budgets nach Scheinpräzision statt nach echter Wirkung verschoben.
Warum ist ein guter ROAS nicht automatisch profitabel?
ROAS misst den erzielten Umsatz im Verhältnis zu den Werbekosten. Er berücksichtigt jedoch weder Deckungsbeiträge noch nachgelagerte Kosten. Dazu zählen variable Produktionskosten, Rabatte, Retouren, Zahlungsgebühren sowie Vertriebs- und Betreuungskosten.
Ein hoher ROAS kann deshalb mit sinkender Profitabilität einhergehen, wenn margenstarke Produkte unterrepräsentiert sind oder zusätzliche Kosten den Umsatz übersteigen. In solchen Fällen führt eine reine ROAS-Steuerung zu scheinbar effizientem, tatsächlich aber unprofitablem Wachstum.
Für eine belastbare Steuerung muss ROAS entweder um Margen bereinigt oder durch deckungsbeitragsbasierte Kennzahlen ergänzt werden. Nur so lässt sich Marketing-Budget an wirtschaftlichen Ergebnissen ausrichten.
Warum sind viele Lead-Dashboards nicht steuerungsfähig?
Viele Lead-Dashboards zeigen Volumen, aber keine Wirkung. Ohne klare Definitionen für MQL und SQL sowie ohne messbare Übergangsquoten lassen sich Leads nicht bewerten. Steigende Leadzahlen suggerieren Wachstum, obwohl weder Pipeline noch Umsatz zunehmen.
Fehlt die saubere Trennung zwischen Marketing- und vertriebsrelevanten Kontakten, werden Budgets auf Quantität statt auf Qualität optimiert. Für eine wirksame Steuerung ist deshalb eine gemeinsam definierte Qualifizierungslogik zwischen Marketing und Vertrieb entscheidender als zusätzliche Reichweite oder mehr Leads.
Warum sind Kanalvergleiche oft verzerrt?
Kanalvergleiche basieren auf der Annahme, dass alle Kanäle gleich gut messbar sind. Diese Annahme ist in der Praxis selten erfüllt. Kanäle mit hoher technischer Zuordenbarkeit erscheinen dadurch leistungsstärker, unabhängig von ihrer tatsächlichen Wirkung auf Umsatz und Pipeline.
Ohne Berücksichtigung der Messbarkeitsquote werden Budgets systematisch in Richtung scheinbar effizienter Kanäle verschoben. Eine zusätzliche Kennzahl zur Messbarkeit macht sichtbar, ob Performance-Unterschiede real sind oder primär aus Tracking-Effekten resultieren.
Kurzcheckliste für die nächsten 30 Tage
- Definitionen festziehen: Was ist ein Neukunde, was zählt als CAC-Kosten, was ist MQL, was ist SQL.
- Ein KPI-Ziel pro Ebene: Ergebnis, Effizienz, Planbarkeit, Datenvertrauen.
- CRM-Verknüpfung priorisieren: Leads bis Opportunity und Won in einem Reporting-Strang.
- ROAS korrekt einordnen: Als Budgetindikator nutzen, nicht als Gewinnersatz.
- Pipeline Velocity einführen: Als Management-Kennzahl für Umsatzgeschwindigkeit.
- Messbarkeitsquote berichten: Damit Budgetentscheidungen die Datenunsicherheit berücksichtigen.
- Attribution transparent machen: Im Reporting klar angeben, welches Modell verwendet wird und was es nicht abbildet.
Wenn Sie mir Branche, durchschnittlichen Auftragswert und typischen Sales Cycle nennen, kann ich das KPI-Set auf eine konkrete Dashboard-Struktur mit Zielwert-Logik für Ihren Kontext herunterbrechen. Nehmen Sie gerne Kontakt auf!
